1. Introdução
Desde a infância aprendemos que tempo e dinheiro são recursos finitos. E à medida que crescemos, passamos a entender que, com pouco tempo disponível e com recursos financeiros limitados, precisamos administrá-los com cuidado, foco e disciplina.
A todo momento, fazemos escolhas sobre como usamos nosso tempo e nossos recursos – o quanto dedicamos ao trabalho, ao lazer, a um projeto pessoal, à família. E logo, aprendemos a dura lição de que não há tempo e dinheiro disponível para fazer tudo o que nos vem à cabeça.
Para os mais afortunados, é possível que o dinheiro não seja um problema, mas ainda assim, estes precisam decidir sobre o seu tempo – que é distribuído de forma mais ou menos democrática entre todos os seres humanos.
O mesmo ocorre com as organizações e no campo da gestão de projetos. Quase sempre há mais ideias e iniciativas do que recursos disponíveis – tempo e dinheiro – e por isso, é necessário decidir criteriosamente onde investir.
Assim como na vida pessoal, quando você não administra com protagonismo e intenção o seu tempo e dinheiro, você tende a se tornar uma pessoa caótica e errática, nas organizações o mesmo problema pode ocorrer, em uma escala exponencial. Por isso, é imprescindível que exista um processo de tomada de decisão sobre prioridades, sobretudo nas organizações de grande porte.
Outra importante lição que aprendemos na vida pessoal é que, muitas vezes, nossos planos esbarram em restrições causadas por imprevistos. Aquela viagem de férias que foi cancelada por causa de uma pandemia, aquela despesa inesperada com o conserto do carro que adiou a compra de uma nova geladeira. Logo, aprendemos que nossas decisões sobre prioridade podem mudar repentinamente, diante de uma situação imprevista e precisamos conviver com o novo contexto. Podemos olhar isso sob um ponto de vista positivo também: Aquela oportunidade de pechincha na compra do carro dos seus sonhos... então, será que aquela viagem pode esperar mais um pouco?
Da mesma forma, organizações precisam administrar riscos e oportunidades que podem moldar as suas prioridades. Mas, quando vale a pena mudar minhas prioridades para aproveitar uma oportunidade? Quando eu devo ignorar uma oportunidade, para me manter focado nas prioridades estabelecidas? Responder a essa pergunta não é algo simples, em especial, em um ambiente complexo e dinâmico que é uma empresa.
Mas as semelhanças terminam aqui. Na vida pessoal uma única pessoa pode decidir e poucas pessoas podem influenciar sua decisão. Mas em uma grande empresa, muitas pessoas estão, todos os dias, tomando decisões que afetam, em menor ou maior escala, o desempenho da organização. A partir de um certo nível de complexidade organizacional, é necessário adotar um método para tomar decisões.
Este artigo propõe abordar, de forma prática, a caixa de ferramentas que um gestor de portfolios de projetos tem à sua disposição para apoiar a tomada de decisão sobre priorização de investimentos em projetos.
2. Estratégia é o ponto de partida
“Se você não sabe onde quer ir, qualquer caminho serve.” Lewis Carroll
O ponto de partida para qualquer método de priorização deveria ser, idealmente, a estratégia da organização. Se entendemos que projetos são, em última instância, investimentos, precisamos entender qual é o objetivo deste investimento em um contexto estratégico. Ele irá afetar os objetivos financeiros da organização? Ele vai contribuir com o ganho de eficiência? Ele vai ajudar a acelerar uma transformação cultural desejada pela alta direção?
Portfolios eficazes são desdobrados de uma estratégia coesa e bem definida. A priorização de projetos deveria ser, a rigor, um processo de alinhamento estratégico, um sub-conjunto do ciclo estratégico da organização. Entretanto, ainda que a organização não tenha um plano estratégico formalizado, difundido e desdobrado em suas áreas operacionais, é imprescindível que exista, ao menos, um conjunto definido de objetivos norteadores vinculados a um portfólio.
Uma vez que eu tenho conhecimento dos objetivos prioritários a serem atingidos, é necessário que cada proposta de investimento em projeto posicione-se em relação a estes objetivos, qualitativamente e, se possível, quantitativamente.
Aplicando o conceito:
Minha organização tem um objetivo estratégico de expandir regionalmente seus negócios. Esta expansão pode ser mensurada sob vários aspectos: Market-share, volume de vendas, volume de receitas, rentabilidade, crescimento da base de clientes, cobertura de cidades, etc. A organização pode priorizar um tipo de crescimento (por exemplo, aumento de receitas), ou pode combinar um conjunto de métricas correlacionadas (por exemplo, aumento de Market-share e aumento de cobertura de cidades). Dependendo do tipo de métricas definida, você pode dar maior ou menor importância para diferentes tipos de investimento.
Se minha meta é aumento de receitas, talvez projetos que visam aumentar a capilaridade tenham menor impacto do que projetos que proporcionam a abertura de lojas voltadas a nichos específicos na mesma região. Em contrapartida, se minha meta é cobertura geográfica, o cenário inverso pode ocorrer.
Com a compreensão de que clareza estratégica e métricas bem definidas são o ponto de partida para portfólios eficazes, vamos analisar 3 aspectos do ciclo de vida de um portfólio que são fundamentais para o estabelecimento de um processo de priorização de projetos efetivo: a. Proposição de projetos e business case; b. Análise de atratividade com base em critérios; c. Cenários de investimento.
2.1. Proposição de projetos
“Crap in, crap out” Autor desconhecido
A qualidade da informação fornecida no momento da proposição de novos projetos é um fator decisivo para a viabilidade de uma análise adequada do portfolio. Por isso, é importante que os projetos de um determinado portfolio estratégico sejam apresentados e defendidos sob critérios que alinhem-se aos objetivos estratégicos.
Idealmente, para cada objetivo estratégico deveria haver um canal de captura de novos projetos, de maneira que as propostas de investimento fossem endereçadas sob os temas prioritários da organização e com critérios adequados para avaliar sua atratividade frente a cada objetivo.
Aplicando o conceito:
Em minha organização há 2 objetivos estratégicos prioritários para investimento em projetos: Melhoria na eficiência operacional (com indicador de redução do volume de refugo na fabricação dos produtos, por exemplo) e Modernização dos sistemas de gestão (com indicador de redução do tempo para fechamento contábil).
Para atender a estes 2 objetivos, foram definidas duas carteiras de projetos. Para que fosse possível avaliar a atratividade de cada proposta de investimento, foram definidos 2 modelos de business case. Em um dos modelos, na apuração do tempo de retorno do investimento (PAYBACK) e do ganho de valor (VPL), o proponente deveria demonstrar como o projeto auxiliaria na redução ou reaproveitamento do refugo de produção em termos volumétricos e financeiros (SAVINGS). No segundo caso, o Business case deveria demonstrar o retorno do investimento (PAYBACK) com a redução do custo do BPO responsável pela contabilidade da organização, além de demonstrar o ganho qualitativo (por exemplo, o tempo médio de fechamento da contabilidade antes e após a implementação do novo sistema).
Como a ilustração acima demonstra, quando você tem clareza sobre os objetivos a serem alcançados, o business case de cada proposta de investimento tem um caminho claro para demonstrar sua atratividade. Nestas situações, você pode comparar iniciativas sob as mesmas métricas. Para isso, é necessário estruturar as carteiras e os padrões de entrada de informações e formatos de análise do business case para refletir os objetivos pretendidos pela organização.
Este tipo de abordagem também traz uma solução para priorizar objetivos que não tenham efeito direto na dimensão financeira do negócio (por exemplo, objetivos transformacionais, objetivos relacionados à cultura organizacional, objetivos relacionados ao desenvolvimento de pessoas). Nestas situações, a defesa de novas iniciativas é feita em termos qualitativos, com outros tipos de análises.
Para fixar o entendimento deste conceito, considere o seguinte cenário: Uma organização de varejo, em seu Plano estratégico, apresenta os seguintes objetivos prioritários:
Para cada objetivo estratégico, há uma métrica chave (KPI) e métricas de tendência (Drivers), que orientam os principais fatores de sucesso dos objetivos. Em outras palavras, há uma correlação entre a melhoria no desempenho em um direcionador e a melhoria no desempenho do indicador chave, consequentemente, no atingimento do objetivo.
Esta compreensão é fundamental para definir os elementos necessários à construção de um business case padrão. Em um modelo de priorização baseado em objetivos estratégicos, a organização pode definir uma alçada orçamentária para cada tema (ou seja, o volume de investimento que será destinado a cada objetivo), e definir, no caso deste exemplo, duas carteiras de investimento.
Neste exemplo, não estamos entrando no mérito sobre como esta proporcionalidade é definida, por isso, estamos adotando valores arbitrários (que podem ter sido dados pelo board da empresa com diferentes critérios - % sobre ROL, % sobre EBITDA, etc). O mais importante aqui, no escopo deste artigo, é entender que a forma que o orçamento é distribuído entre as carteiras denota a intenção da alta direção, ou seja, onde a organização espera empreender sua energia. Em outras palavras, no caso desta ilustração, a alta administração está afirmando que cerca de 82% do esforço da organização deve ser em expandir território. E que o restante do esforço deve ser dedicado à fidelização e retenção de clientes. Ao organizar as carteiras em torno de objetivos, este balanceamento fica mais evidente para os gestores, demonstrando intencionalidade.
Com o conhecimento dos objetivos, da prioridade orçamentária destes e de seus direcionadores de resultados, o próximo passo é estabelecer o formato ideal para o Business Case de cada carteira. Considerando o exemplo deste artigo, temos o seguinte:
Observe que há uma correspondência entre as projeções financeiras do Business Case e as métricas de direcionamento de resultado do plano estratégico. Ou seja, o desempenho estratégico tem uma relação direta com a entrega de resultados da carteira. Este processo, naturalmente, elimina iniciativas que não entregam os resultados chave da estratégia.
No mundo real, entretanto, nem todas as iniciativas têm um efeito direto nos direcionadores de resultados, mas podem representar uma pré-condição para que os resultados sejam atingidos. Usando o exemplo do artigo: Uma limitação no ERP da companhia não possibilita uma adequada gestão sobre obrigações fiscais na região NE (mercado alvo definido no primeiro objetivo estratégico). Então, é necessário realizar investimentos em uma atualização do sistema. Neste caso, o projeto torna-se mandatório e deve ser priorizado ainda que não tenha um efeito direto nas projeções financeiras. Neste caso, o projeto não entraria na “concorrência” pelos recursos orçamentários, mas seu investimento seria subtraído do montante disponível na carteira, conforme exemplo abaixo:
O principal benefício em adotar uma estruturação de carteiras sobre objetivos estratégicos é materializar no processo de orçamentação da empresa o plano estratégico. Em outras palavras, é uma forma eficaz de conectar o plano estratégico ao plano operacional da companhia e dar efetividade para os direcionadores estratégicos.
No ciclo de planejamento orçamentário, os temas de investimentos são comunicados de forma clara aos gestores nas diversas áreas da organização. Com a padronização dos modelos de análise de portfólio, o tempo necessário para a elaboração do orçamento também se reduz, uma vez que há uma simplificação e nivelamento de informações para apoio à tomada de decisão.
Para entender melhor os passos para este processo, ilustramos a seguir:
Com esta abordagem, a estratégia delimita as possibilidades de aplicação do investimento, e condiciona as decisões tomadas em toda a cadeia. Naturalmente, sua eficácia depende da qualidade e abrangência do plano estratégico. Em um cenário em que o planejamento estratégico não está adequadamente desenvolvido, você acaba favorecendo o surgimento de portfólios genéricos e desorganizados, ou então, orientados pelos silos organizacionais (estrutura de diretorias/áreas). Esse último caso torna especialmente complexa a gestão de projetos “transversais” (que possuem interdependência de entregas de várias áreas da organização).
Quando há um trilho delineado por objetivos estratégicos, você cria a necessidade de que as áreas da organização busquem entre si alinhamento para a proposição de iniciativas transversais e conjuntas, o que simplifica também a administração das interdependências entre entregas de diferentes áreas. Afinal, nesse cenário existe uma única carteira orçamentária e consequentemente, uma única alçada de investimento.
2.2. Análise de atratividade e cenários de priorização
Uma vez que os portfólios estão organizados em torno de objetivos estratégicos e há um padrão para a apresentação de propostas de investimentos em cada carteira, no devido tempo, o gestor do portfólio obterá uma lista de iniciativas propostas pelas lideranças da organização, onde cada iniciativa foi apresentada e defendida com base nos critérios/direcionadores da estratégia.
A partir deste ponto, o próximo passo é realizar a análise do portfólio, para definir quais projetos têm mérito e atratividade suficiente para ajudar a organização a atingir seus objetivos estratégicos. É nesse ponto que uma maior padronização do formato de proposição de investimento sobre direcionadores estratégicos simplifica a vida do gestor do portfólio.
Neste momento, o gestor está buscando o melhor mix entre custo e benefício da carteira, visando maximizar as chances da organização atingir suas metas. Para esta análise, o primeiro passo é definir a importância relativa e os limites aceitáveis de cada direcionador estratégico, como ilustra a figura abaixo:
O resultado definido para os objetivos do nosso exemplo será alcançado com a realização de investimentos que deverão ser priorizados. Também há uma informação importante a ser considerada: Volume de vendas tem uma importância relativa maior do que número de PDVs. Esta ponderação será importante para compor o mix de projetos mais adequado aos objetivos da organização, especialmente se houver mais propostas do que o orçamento disponível.
Ao analisar o portfólio, o gestor busca a combinação de iniciativas, cujos resultados individuais somados alcançarão ou excederão os objetivos da companhia, dentro dos limites orçamentários definidos. Ao analisar as propostas de investimentos recebidas para o primeiro objetivo, obtém-se o seguinte panorama:
Com uma análise fria deste cenário, podemos já identificar algumas características:
- Foram apresentados ao todo 17 projetos, totalizando um orçamento de R$ 92 Milhões em CAPEX e R$ 8 Milhões em OPEX = R$ 100 Milhões. Este valor ultrapassa o limite estabelecido para o portfolio em + R$ 45 Milhões.
- Entre os 17 projetos, 2 são mandatórios (totalizando R$ 3 Milhões), logo temos um excedente de orçamento de R$ 44 Milhões, após este ajuste. Este é o nosso target para cortes no portfolio.
- Podemos observar que apenas 11 iniciativas geraram incremento em volume de vendas (o direcionador mais importante, segundo o critério de ponderação adotado).
Com este cenário, há algumas perguntas que podem ser feitas:
- Quais projetos entregam mais de um direcionador de resultados?
- Quantos projetos concentram a maior parte dos resultados?
- Quantos projetos não demonstraram impacto em direcionadores estratégicos da carteira?
- Qual a quantidade mínima de investimento necessário para atingir a meta da organização, com as iniciativas propostas?
- Qual resultado máximo pode ser alcançado se todo o investimento previsto for aplicado nas melhores iniciativas?
Para responder estas perguntas, é necessário aprofundar um pouco mais a análise no nível de cada iniciativa proposta.
Analisando a contribuição de cada projeto com a estratégia, de imediato identificamos 4 iniciativas que não impactam resultados estratégicos prioritários e também não se enquadram como obrigatórios/mandatórios. Se adotamos o critério de analisar apenas projetos com impacto em metas temos o seguinte:
- 11 Iniciativas com impacto em metas (R$ 82M CAPEX + 5M OPEX)
- 6 Iniciativas sem impacto em metas (R$ 10M CAPEX + 3M OPEX)
- 2 Iniciativas são mandatórias (R$ 2M CAPEX + 1M OPEX)
- 4 Iniciativas não são mandatórias (R$ 8M CAPEX + 1M OPEX)
Apenas cortar os projetos sem impacto em metas não é suficiente para atingir o teto orçamentário. Será necessário escolher, entre os projetos com impacto nas metas, os mais atrativos. Para isso, é necessário definir critérios de classificação de atratividade.
Tendo como base a importância relativa das metas, podemos assumir uma proporção equivalente para os critérios correspondentes. No exemplo abaixo, apresentamos uma simplificação do modelo de análise por critérios, mas é importante ter em vista que quanto mais critérios, mais precisa e balanceada será a priorização (por exemplo, adicionando critérios qualitativos - risco, complexidade, know-how, etc). O objetivo aqui é demonstrar a correlação entre o critério e os objetivos estratégicos.
Com base nestes critérios, teremos o seguinte panorama de priorização:
Após a aplicação do critério de priorização, obteremos uma lista dos projetos com maior impacto nas metas estratégicas do portfólio. Uma vez que identifico a atratividade dos projetos, é possível elaborar análises sobre a relação entre investimento e benefício. Algumas conclusões já são possíveis com o ranking de atratividade acima:
- Se todo o limite orçamentário for utilizado, 9 projetos perderão prioridade (4 que já descartamos por não terem impacto nas metas do portfólio e 5 projetos que ultrapassaram o limite orçamentário.
- Entre os projeto priorizados, temos R$ 63 Milhões em CAPEX (R$ 7 M abaixo do teto orçamentário) e R$ 4.9 Milhões de OPEX (R$ 100 Mil abaixo do teto orçamentário)
- Caso a decisão seja executar todo o orçamento definido, o portfólio entregará 79 PDVs (29 PDVs a mais do que a meta) e R$ 420 Milhões em Vendas adicionais (R$ 120 Milhões a mais que a meta definida)
Outra análise possível é identificar qual é o portfólio mínimo para entregar a meta estratégica. A figura abaixo traz este cenário:
Nesta nova análise, identificamos que é possível entregar as metas estratégicas com um investimento total de R$ 55 Milhões (CAPEX, R$ 15 Milhões abaixo do teto orçamentário) e R$ 3.9 Milhões (OPEX, R$ 1,1 Milhão abaixo do teto orçamentário). Em outras palavras, este seria um portfólio mínimo para o cumprimento da estratégia. Naturalmente, considerando que há um backlog com outros 5 projetos elegíveis, seria possível recompor o portfólio com algum ganho marginal em orçamento, que poderia ser realocado para outros objetivos. Para buscar essa otimização, o gestor pode lançar mão do uso do gráfico de quadrantes/bolhas, que permite enxergar de uma forma multidimensional a atratividade do portfólio.
Nesta análise podemos observar, por exemplo, que é possível entregar a meta estratégica com redução de investimento trocando a iniciativa 4 pela iniciativa 12. Em resumo, com os dados que foram produzidos ao longo do processo até este ponto, o gestor tem elementos para fazer diferentes simulações com o mix de projetos, tendo como referencial, a entrega de resultados.
A partir deste ponto, é possível traçar diferentes cenários comparativos:
- Investimento mínimo para entrega do resultado
- Impacto em resultados mediante cortes orçamentários
- Potencial de superação da meta com investimento pleno
O objetivo é fornecer aos tomadores de decisão uma visão consolidada dos investimentos frente a diferentes contextos do negócio, não apenas no start do portfólio, mas durante a sua execução. Com esta abordagem, fica muito mais clara a implicação de possíveis cortes orçamentários. Se você colocar em escala, considerando todos os objetivos estratégicos e seus respectivos portfólios, será possível tomar decisões com muito mais embasamento.
3. Mudanças na Estratégia
No mundo turbulento que temos hoje, há uma única certeza: as mudanças virão. E em um contexto de mudanças sistêmicas (sejam conjunturais ou estruturais), a estratégia deve ser reavaliada. Quando um projeto é analisado, adota-se premissas que podem ser quebradas por circunstâncias não previstas. Um mercado, que era visto como potencial passa a ser menos atrativo por turbulências políticas, uma pandemia global pode derrubar um modelo de negócios. Há riscos externos que não podem ser mitigados e que demandam uma reação sistêmica da organização.
Nessas circunstâncias, o ponto de partida é revisar a estratégia antes de qualquer intervenção no portfólio.
- As metas definidas para cada objetivo ainda são alcançáveis na nova conjuntura?
- Os objetivos ainda são pertinentes?
- Há novos objetivos e contingências a serem adotadas?
- A capacidade de investimento da organização permanece a mesma?
Todas estas questões precisam ser ponderadas e refletidas no desenho da estratégia organizacional. A partir do redesenho, algumas decisões podem ser tomadas de imediato:
- Interromper projetos de objetivos que perderam relevância
- Reduzir investimentos em projetos cuja meta foi revisada
- Abrir novos portfólios para receber propostas de investimentos mais alinhadas aos novos objetivos traçados pelo board
- Replanejar projetos que permaneceram prioritários mas tiveram suas premissas modificadas
A priorização de investimentos é uma decisão relativística, que depende de referenciais claros de contexto. A mobilidade do portfólio é imprescindível para que a organização seja bem sucedida em seus resultados.
Além disso, nem sempre o impacto das mudanças é negativo. Eventualmente, uma grande ruptura no ambiente externo pode trazer novas oportunidades que podem ser capturadas, e necessariamente, seguirão o mesmo ciclo - revisão de objetivos e metas, revisão de investimentos, revisão de portfólios.
4. Fatores críticos de sucesso
Em síntese, o modelo de priorização apresentado neste artigo depende fortemente da qualidade e abrangência do planejamento estratégico. Uma estratégia bem definida é uma condição importante para um portfólio eficaz. Entre os pontos críticos abordados, podemos destacar:
- Alinhamento entre o modelo de business case de cada portfolio e os direcionadores de desempenho do plano estratégico
- Estruturação dos portfólios e do modelo orçamentário de investimentos em torno de objetivos estratégicos
- Definição de critérios de atratividade relacionados à aderência do projeto às metas estratégicas do portfólio
- Revisão contínua de premissas e conjuntura estratégica para promover uma reação tempestiva à eventos que afetam fundamentalmente a tese de investimento da organização.
5. Conclusões
Assim como na vida pessoal, organizações precisam administrar a escassez. E boas decisões sobre investimento, seja na esfera individual, seja na esfera orgapnizacional, são consequência de uma boa definição de objetivos. Em uma organização, muitas pessoas tomam decisões no dia a dia e, para que sejam efetivas, estas precisam compreender com clareza os objetivos gerais da empresa.
A gestão de portfólios e o modelo de priorização e seleção de projetos é um instrumento para orientar as decisões tomadas em toda a organização para os assuntos mais importantes na conjuntura atual. É por meio de um processo estruturado de alinhamento entre estratégia, orçamento e investimento que você estabelece um modelo mental compartilhado entre todos os líderes e gestores, comunicando de forma contundente para onde a alta administração pretende conduzir a organização.
